Из-за несовпадения интересов между двумя ключевыми отделами в компании «Деликатный переезд» происходят конфликты. Как их избежать?
В компании «Деликатный переезд» два основных подразделения: клиентский отдел, который продает услугу переезда, и производственный, ее исполняющий. От того, сколько заявок примут клиент-менеджеры, зависит их доход. Поэтому они очень стараются.
Но клиент-менеджеры попадают в опалу. Их работой недовольны коллеги из производственного отдела, хотя заработок членов бригад, осуществляющих переезд, зависит от количества выполненных заказов.
Аркадий Усачев, генеральный директор «Деликатного переезда», считает, что корень проблемы - несопоставимые ресурсы конфликтующих подразделений. Пяти человек из клиентского отдела хватает для того, чтобы выполнять план. Но ресурсы производственного отдела, в штате которого числятся 60 человек, не резиновые. В один день могут быть заняты и 10 человек из полевого персонала, и 200 - зависит от количества заказов и их сложности. Чтобы как-то сгладить пики, Усачев делает небольшой запас, но держать в штате 200 человек нерентабельно. Еще одна идея, которая должна увеличить ресурсы производственного отдела и снизить вероятность конфликта с коллегами - это создание кадрового резерва. Усачев хочет, чтобы сотрудники производственного отдела в случае авральной нагрузки могли бы взять на себя руководство такими же бригадами, привлеченными со стороны. Но все ли нюансы учли в «Деликатном переезде»?
Этот вопрос был вынесен на обсуждение в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк решений». Мы получили 39 решений, из которых члены жюри отобрали пять лучших.
Как оценивались бизнес-решения
Члены жюри выбрали несколько наиболее понравившихся им решений, которые далее обсуждались более детально. Затем эксперты оценили каждое решение по одному интегральному показателю, в качестве которого была выбрана эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. По этому параметру три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от 1 до 10). Далее вычисляется среднее арифметическое от проставленных экспертами баллов для каждого решения. Победителем становится то из них, которое получает максимальный итоговый балл.
Автор проблемы
Аркадий Усачев, гендиректор компании «Деликатный переезд»:
- Как мы поняли, проблема не имеет одного решения, это должен быть комплекс мероприятий. Поэтому я оценивал предложенные идеи с точки зрения системности подхода. Наиболее полно этому критерию соответствовало решение Елены Грищенко. Человек оказался очень «в теме» - как будто работает в нашей компании. Среди наиболее интересных ее идей - мотивация менеджеров клиентского отдела на равномерное распределение переездов и формирование «гибкой бригады» из сотрудников других отделов.
У Ольги Колосовой немного другой взгляд. Она подошла к проблеме не изнутри, а как наблюдатель-консультант. Основное внимание Ольга уделила построению всего бизнес-процесса с точки зрения развития, обучения, мотивации. Приятно удивило решение Егора Газарова. Признаюсь, я не ожидал такой глубины проработки от студента третьего курса.
У Алисы Безлюдовой, чья академичность выдает настоящего директора по маркетингу, интересным показалось предложение ввести в штат позицию аналитика-оптимизатора. Кстати, эта идея была в нескольких решениях. Речь идет о человеке, который бы контролировал отношения между производственным и клиентским отделами. Заслуживает внимания ее совет по выстраиванию коммуникаций с клиентом. У каждого клиент-менеджера есть сценарий разговора с заказчиком, Алиса Безлюдова предложила поменять его так, чтобы психологически выводить клиента на нужное нам планирование.
Права Наталья Волжан, напомнившая, что нет нужды держать штат под максимальную нагрузку. Достаточно определить точку оптимума - количество выполняемых заказов, при котором рентабельность будет приемлемой. А уже для выполнения заказов сверх этой нормы привлекать специалистов на аутсорсинг.
Некоторые идеи, предложенные читателями, в нашем бизнесе вряд ли применимы. Например, идея на одном переезде использовать две бригады. Одну - для разборки и погрузки мебели, вторую - уже по новому адресу для разгрузки и сборки. Хотя не исключено, что эта идея заработает на офисных переездах, в случаях, когда есть хоть какая-то унификация, например, имеются монтажные схемы.
Тут есть еще один важный момент. Почему мы ставим условие, что потребитель должен быть обслужен тогда, когда ему удобно? Дело в том, что таким путем - за счет внешнего фактора - мы начинаем воздействовать на внутреннее развитие организации. Это позволяет держать в тонусе производственный отдел, мы, таким образом, говорим им: «Ребята, у вас не будет спокойной жизни». Ведь гибкость организации, возможность оперативно реагировать на внешние запросы достигается тогда, когда ставится сверхзадача.
Практик
Валерий Пичугин, генеральный директор компании «Ас интернэшнл мувинг»:
- Уж коли я практик, то я отмел все теоретические изыскания читателей. Все же есть конкретная практическая проблема, и должно быть ее практическое решение. А как там теоретики марксизма-ленинизма подходят к подобным вопросам, это уже дело десятое. Лаконичность и конкретность, на мой взгляд, наиболее ценные качества сегодня.
Мне понравилось решение Максима Шокальского, который посоветовал разработать общую для обоих отделов систему планирования с использованием цветовой маркировки каждого периода по степени загрузки.
Полностью присоединяюсь к мнению Микаэла Горского: действительно, клиент не всегда прав. Если мне, например, позвонит заказчик и скажет, что хочет переехать завтра, я не буду разбиваться в лепешку, лишь бы его ублажить. Даже несмотря на то, что в случае недостатка собственных ресурсов всегда могу взять кого-нибудь с рынка на субподряд. Качественный переезд - это серьезное дело, и то, что клиент не спланировал свой переезд заранее,- это его проблемы. Заслуживает внимания совет Александра Пекло создать систему информирования клиентского отдела о загрузке производственного отдела в онлайн-режиме. Это позволит выровнять загрузку бригад.
Но с некоторыми советами, в частности с предложением сузить специализацию компании, я согласиться не могу. На мой взгляд, проблема взаимоотношений двух подразделений никакого отношения к такому стратегическому решению, как ограничение деятельности, не имеет. Вот если бы «Деликатный переезд» занимался еще строительством, торговлей или, скажем, пчеловодством, то можно было бы вести об этом речь. А здесь и ресурсы едины, и специализация одна - мувинговые услуги.
Теоретик
Юлия Капитанчук, партнер консалтинговой компании «Шаг»:
- Когда я прочитала кейс, первое, что подумала: гендиректор «Деликатного переезда» - счастливчик. То, что для компании проблема перегрузки важнее, чем проблема недозагрузки, означает, что с маркетингом, с привлечением клиентов у компании все хорошо. Это большая редкость для рынка услуг: у 85% наших клиентов из близких отраслей проблема как раз обратная.
У победителя - Елены Грищенко - мне понравилось то, что решение разделено по временному критерию на две части: что нужно делать сегодня, чтобы сгладить ситуацию и предотвратить нарастание конфликта, и что делать потом, в долгосрочной перспективе. Нельзя забывать, что управляемый конфликт между производственниками и клиентским отделом - это один из двигателей развития организации. Елена Грищенко очень разумно советует в оперативном режиме изменить KPI клиентского отдела, сделав акцент на сбалансированном графике. Кроме того, она предлагает быстрые решения, которые помогут компании справиться как с ситуацией перегрузки заказами, так и с недозагрузкой. Если высвобождаются ресурсы у отдела, принимающего заявки, их стоит переключать на новые задачи. Например, на построение взаимоотношений с клиентами.
Также имеет смысл скорректировать мотивацию продающего и производственного подразделений для того, чтобы они были заинтересованы в более сбалансированном графике. Кстати, с ее решением во многом перекликаются предложения Ивана Бровкина. Однако Елена делает самый важный акцент на том, что стратегическая линия в данном случае - развитие партнерских отношений со сторонними компаниями и усиление позиционирования компании как предоставляющей услуги «день в день».
Есть над чем подумать в решении Егора Газарова. Помимо управленческих моментов, он рассмотрел «товарный портфель», который компания предлагает клиенту, и предложил позиционировать каждую услугу, увязывая условия и цену. У Дмитрия Лаптева интересный взгляд на систему оплаты труда производственников.
Если клиентский отдел работает хорошо и привлекает много заказов, то главное, что надо сделать компании,- это привести количество ресурсов производственного отдела в соответствие с потребностями. Причем в условиях неравномерной загрузки речь не идет об увеличении штата производственников - это лишняя нагрузка на компанию. В таком случае необходимо активнее развивать аутсорсинговые возможности. Кстати, сегодня и на российском рынке довольно много организаций, активно осваивающих этот очень непростой в управлении ресурс. Например, инжиниринговые и строительные компании, внутри которых имеется только «генподрядное ядро» - руководители проектов и инфраструктура - а под конкретный проект формируется пул из аутсорсинговых бригад.
Кстати, в случае «Деликатного переезда» совсем не обязательно обращаться к специализированным компаниям, можно поискать достойных партнеров среди частных лиц, например студентов. Но перед назначением подрядчика на заказ должен возникнуть момент координации. Значит, нужна фигура координатора, который в случае полной загрузки «Деликатного переезда» подберет из базы максимально адекватных заказу аутсорсеров и уточнит, есть ли у него возможности. Такой специалист помог бы сгладить конфликт между службами.
При работе с аутсорсерами возникает серьезная задача - контроль качества предоставляемых услуг. Поэтому выстраивание карьерной линейки от грузчика к грузчику-менеджеру (бригадиру) и системы наставничества, которую уже реализуют в компании,- тоже стратегически верный и необходимый ход.